Мерило за мениджъри

Как да определяме ключовите показатели за ефективност на мениджмънта

Авторски материал, публикуван в сайта "Кариери"

Основната задача на топ-мениджъра е подобряването на финансовия резултат, от тук – и повишаване стойността на компанията. По тази причина и заплатата му често се определя от това, дали са достигнати финансовите цели. Но, във времена на криза (а и не само), доколко тези показатели зависят от действията на топ-мениджъра?

Пазарите стават все по-динамични, цените се вдигат и падат, търсенето става все по-трудно прогнозируемо. А тези фактори сериозно влияят и на разходите, но и на приходите на компаниите. Големите компании пък страдат и от още един, също много сериозен проблем – инертността и нерядко – съпротивата срещу новото, срещу промяната.

В такива условия на неизвестност и непрогнозируемост, обвързването на заплащането на мениджмънта с резултатите често е игра на руска рулетка за тях. В най-добрия случай никак не е мотивираща, в най-лошия – напротив – чувствително намалява мотивацията, а може да доведе и до напускане на компанията. А това за всяка фирма би било много болезнено. Някъде по средата пък остава ситуацията на постоянна нервност, която се пренася по всички нива надолу, от което нещата съвсем не стават по-добри.

Тук, обаче, идват поне два въпроса: кой поставя цели и после – измерва постигането им от висшия мениджмънт; и какви да бъдат показателите, по които това да се прави?

Ключовите индикатори трябва да зависят от целите на компанията, от това, какво трябва да бъде постигнато за определен период. Например, задача може да бъдат заемане на лидерска позиция на пазара или изгодна продажба на бизнеса.

В първия случай ключов индикатор за представянето ще бъде обемът на продажбите и разширяването на клиентската база, а във втория – повишаването на капитализацията и получаване на максимална стойност при продажба. Целта трябва да е точно формирана и разбита на цели от по-ниско ниво – задачи, чието изпълнение позволява тя да бъде постигната.

Пример за KPI (Ключови показатели за ефективност) на генерален директор може да бъде:

1. Увеличение на приходите (тежест 0,2);

2. Осигуряване на рентабилност на привлечения капитал (тежест 0,2);

3. Увеличение на пазарния дял (тежест 0,3)

4. Ефективност на управлението на активите (тежест 0,3)

Така, за постигнат KPI=1, се полага единица бонус (или по-голям). За показатели под 1, съответно се получава част, или дори не се получава бонус.

При определянето на ключовите показатели за представянето следва да се определи максимално количество от тях, които да бъдат зададени на всеки ръководител.

В крайна сметка, човек може едновременно да следи за изпълнението си по не повече от пет, до седем показателя. Освен това, голяма грешка е да се поставят завишени показатели! Всеки човек, когато получи дадена задача, която видимо е невъзможно или би било изключително трудно да бъде постигната, просто престава да полага усилия, за да я изпълни.

KPI задължително трябва да може да бъдат изразени цифрово. Например, за един директор човешки ресурси показател като "осигуряване на висококвалифицирани кадри" е абсурден. Наведнъж са допуснати няколко грешки: няма срок, няма количество, няма състав на кадрите. Освен това, какво точно значи и как точно се измерва "висококвалифицираността"?! Докъде един човек е квалифициран и откъде насетне вече става висококвалифициран?

И ако за топ-мениджъра поставянето на целите и показателите за измерването им е малко по-усложнено от гледна точка на процедура (кой полага целите, кой следи за изпълнението им и кой оценява резултата), то при по-ниските мениджърски нива нещата са малко по-лесни.

На първо място, обаче, трябва да се определи кой е мениджър и дали е наистина такъв, по простата причина, че вече всички са все "мениджъри". Когато това стане, трябва да се определят критериите, по които различните мениджъри да бъдат оценявани, защото имат и различни задачи. Мениджърите продажби се оценяват на първо място по обемите продажби, а мениджърите човешки ресурси – по количеството на подборите и текучеството на персонала, например.

След това трябва да се определи и как ще се пресмята показателят. Не е правилно, ако за това трябва да се пръскат излишни пари за скъпо струваща информация, да се привличат външни организации или да се губи излишно време за пресмятането. Например, ако за маркетинг-мениджъра трябва да се отчете показател "разпознаваемост на бранда", то със сигурност ще се наложи да се поръчва скъпоструващо изследване за оценка на този показател.

За всеки KPI е най-добре да се установи ниво на постигане: праг (под който бонус не се полага), целево (за което ниво се полага предвиденият бонус) и максимално (над което се изплаща и повишен бонус). Тук също трябва да се внимава, тъй като, ако размерът на бонуса е незначителен, спрямо общия доход на мениджъра, то той няма да отделя достатъчно време за постигането на стратегическите цели, а вместо това ще се потопи в решаването на "неотложни" задачи. Бонусът за един топ-мениджър трябва да бъде не по-малко от 100% от фиксираната заплата, а за редовия персонал – не по-малко от 20 на сто.

На второ място – определете ефективността на решението на задачата. За резултата от работата на мениджъра трябва да се съди по това, как постига целите си. Колко време му отнема решаването на задачата и какъв е процентът на ефективност. Ако оценявате мениджър продажби, обърнете внимание на количеството настоящи и потенциални клиенти.

Пресметнете количеството клиенти, направили поръчка, след това – средната сума и общата сума на поръчките. Като определите дохода от дадения мениджър, го съотнесете към заплатата му. Едва тогава правете изводи за ефективността му.

Не по-малко важен въпрос е отчитането на изпълнението на ключовите показатели да е справедливо. Нека вземем пример: за топ-мениджъра като KPI е установен определен размер на печалба, а в края на отчетния период става ясно, че показателят е постигнат само наполовина, което – според политиката – не би следвало да се бонусира. На пръв поглед е справедливо.

Да, но ако се отчете кризисната ситуация на пазара и половината конкуренти са фалирали, а останалите трудно са постигнали минимални печалби, то се оказва, че тези постигнати 50% са си направо подвиг и със сигурност трябва да бъдат бонусирани! Ето защо, за да се избегне подобен проблем, следва да се приравнят показателите към общоотрасловите.

Трето – определете базовите знания на вашия мениджър. Приходът от работата му, естествено, е важен показател. Но невинаги той може да се измери пряко, понякога – и изобщо не може да се измери. Професионализмът му, обаче, може да се определи по базово познаване на задълженията му. Така лесно ще може да отчетете липсата на професионализъм, ако знанията му не съответстват на заеманата длъжност.

Не на последно място – оценете креативността! Свежите решения, давани от мениджърите, особено тези, които повишават производителността, увеличават приходите или по някакъв друг положителен начин се отразяват на работата на фирмата, са показател за ефективността им. Ако мениджърите във фирмата само следват инструкции, но не предприемат никакви опити да подобрят нещата, значи не се отдават изцяло на работата си.

Това, разбира се, не е безкрайно критично, особено ако останалите показатели са в норма. Въпреки това, замислете се, дали си заслужава да поощрявате или развивате кариерно хора, чиято заинтересованост от общия успех е незначителна, за разлика от постигането на личните им интереси.

Николай Димитров,

Управител,

БИГГА ЕООД